后来我才明白，这就叫“背锅”。
问题出在技术，但技术不归我管。
客户不满意，但资源是老周分配的。
系统有漏洞，但修不修不是我能决定的。
可是，所有的矛头都指向我。
因为我是“对接人”，是“负责人”。
负责人负责人，负责的是责任，不是权力。
那一年，我续约了宏达，续约了300万的战略客户，还额外拓展了两个新客户，部门业绩涨了18%。
年终考核，我的评分是B。
优秀员工名单里，没有我。
老周在部门会上说：“今年大家都辛苦了，成绩是团队的成绩。”
团队的成绩。
是啊，功劳是团队的。
锅，是我一个人的。
2.
入职第二年，我学会了一件事。
——凡事留痕。
老周让我做什么，我发邮件确认。
客户提了什么需求，我记录在案。
技术没解决的问题，我每周汇总一次，抄送给老周和技术负责人。
不是我变得圆滑了，是我被伤得太多了。
那年三月，又出事了。
300万的战略客户，对接人换了。原来的对接人退休了，新来的是个年轻小伙，姓陈。
陈经理刚上任，急于表现，天天找茬。
“你们这个数据更新得太慢了。”
“你们这个界面不好用。”
“你们这个价格太贵了。”
我一条一条地记录，一条一条地跟进。能改的改，不能改的解释原因。
但陈经理不满意。
他要的是“立刻解决”，是“马上改”。
我跟他说，改系统需要走流程，走流程需要排期，排期最快也要两周。
他说：“两周？我等不了两周！”
我说：“陈经理，流程是这样的，我已经在催了。”
他说：“你们就是敷衍！我要跟你们领导谈！”
然后他就真的打电话给老周了。
老周听完，又把我叫进办公室。
“小林，陈经理那边怎么回事？”
“周总，他有几个需求，我都在跟进，但技术排期需要时间……”
“什么需求？你发我看看。”
我把整理好的需求清单发给他。
老周看了一会，点点头。
“行，我知道了。你先稳住他，我来协调技术那边。”
这次，老周确实协调了。
技术部加了班，两周的排期压缩到一周，陈经理的三个需求解决了两个。
但第三个，是改报价系统。
这个改不了，因为涉及财务流程，需要财务部和法务部同时审批。
我跟陈经理解释了三遍，他不听。
“不就是改个数字的事吗？你们为什么这么墨迹？”
我说：“陈经理，这涉及合同变更，不是改数字那么简单……”
“我不管！你们再不解决，我就换供应商！”
那天晚上，老周又给我打电话。
“小林，陈经理那边，你想想办法。”
“周总，我已经跟他解释了……”
“你再想想，有没有别的办法。这个客户不能丢。”
我沉默了。
“实在不行，你去一趟，当面谈。有些事情，见面聊比打电话管用。”
我去了。
那是我第一次出差，坐了五个小时的高铁。
见到陈经理，我赔笑脸、讲道理、许承诺。